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Lectura ejecutiva. Los cambios de hábitos, costos y tecnología obligan a revisar cómo una empresa llega al mercado y distribuye valor.
En un nuevo escenario donde la inflación ha comenzado a ceder, el peso se ha fortalecido frente al dólar, y la brecha cambiaria se ha reducido notablemente, muchas empresas argentinas enfrentan un nuevo dilema estratégico:
¿Mi modelo de distribución está optimizado para este nuevo contexto de precios relativos?
El nuevo entorno económico: Oportunidades y Desafíos
La estabilización macroeconómica definitivamente trajo alivio, pero también cambios profundos en las variables clave que afectan la rentabilidad empresarial, a saber:
· Costos locales altos medidos en dólares: salarios, tarifas y servicios ajustados en pesos ahora resultan más caros en términos relativos para operaciones exportadoras o dolarizadas.
· Menor inflación: exige mayor eficiencia operativa, ya que desaparece el “efecto licuadora” que permitía disimular costos fijos.
· Revalorización del peso: encarece estructuras tradicionales que no estén adaptadas a competir en un entorno más exigente.
Estos factores, necesariamente obligan a las empresas a revisar sus modelos de distribución, buscando mayor eficiencia, control directo y capacidad de adaptación.
¿Por qué es necesario repensar el canal comercial?
Los modelos tradicionales —esencialmente apoyados en mayoristas, distribuidores físicos y (en muchos casos) extensas cadenas de intermediarios— hoy enfrentan claros límites estructurales, como, por ejemplo:
· Pérdida de competitividad frente a actores más livianos y digitales, En efecto, modelos ágiles y digitales están ganando terreno frente a empresas tradicionales, atrapadas en estructuras pesadas y lentas para adaptarse.
· Costos logísticos y de distribución desproporcionados frente a los márgenes actuales. Los altos costos operativos, en un contexto de márgenes ajustados, amenazan la sostenibilidad-viabilidad de muchas empresas si no se replantean la eficiencia logística.
· Desconexión con nuevas demandas del consumidor. En muchos casos, persisten los modelos centrados en el producto, ignorando a un consumidor renovado que exige personalización, inmediatez y experiencias integradas.
El consumidor también cambió
Como decíamos más arriba, la transformación digital dejó huella, y el cliente actual ya no es el que era, ahora:
· Prefiere compras directas y experiencias digitales integradas.
· Valora la rapidez, transparencia y personalización.
· Se ha vuelto más exigente con los precios y la trazabilidad del producto. ¡Ahora demanda más por menos!
La transición hacia modelos omnicanal
Muchas compañías líderes están migrando hacia esquemas que combinan:
· Venta directa a través de canales propios (webs, apps, social commerce).
· Representantes regionales con contratos más ágiles y objetivos de desempeño.
· Integración logística con operadores externos que reducen costos fijos.
Este rediseño exige:
1. Revisión legal: para evitar conflictos con distribuidores tradicionales.
2. Reformulación financiera: nuevos flujos, inversión inicial, control de stock.
3. Control y seguimiento claro del canal: qué se vende, dónde, cómo y bajo qué condiciones.
Pero, no se trata solo de digitalizar, sino de reestructurar la arquitectura del canal comercial en función de los nuevos precios relativos, las exigencias del mercado y las oportunidades de eficiencia.
Mi experiencia acompañando procesos de este tipo ha demostrado que una transición bien planificada permite:
· Recuperar márgenes.
· Mejorar el control de pricing.
· Construir relaciones más directas con el cliente final.
En definitiva, el nuevo escenario macroeconómico argentino obliga a las empresas a mirar más allá de la coyuntura y repensar profundamente su arquitectura comercial. Ya no se trata solo de resistir la tormenta, sino de adaptarse inteligentemente a un entorno donde los precios relativos se han reconfigurado (o se están terminando de reconfigurar), la presión competitiva aumenta, y, como mencione más arriba, el cliente exige más por menos. La capacidad de rediseñar canales, optimizar estructuras y acercarse al consumidor final será determinante para sostener rentabilidad y construir ventajas sostenibles, ¡y porque no!, en algunos casos determinante para permanecer en el mercado.
¿Tu empresa ya inició este proceso de transformación o sigue operando con la lógica de otro tiempo?
Revisar los canales no consiste solamente en digitalizar ventas: exige comprender márgenes, control de la relación con el cliente, incentivos y dependencia de intermediarios.
Sebastián Baglietto Socio fundador de BFP · Consultoría empresarial y derecho corporativo.
Versión revisada para BFP de un artículo publicado originalmente por Sebastián Baglietto en LinkedIn.Ver publicación original.
Lectura ejecutiva. Los cambios de hábitos, costos y tecnología obligan a revisar cómo una empresa llega al mercado y distribuye valor.
En un nuevo escenario donde la inflación ha comenzado a ceder, el peso se ha fortalecido frente al dólar, y la brecha cambiaria se ha reducido notablemente, muchas empresas argentinas enfrentan un nuevo dilema estratégico:
¿Mi modelo de distribución está optimizado para este nuevo contexto de precios relativos?
El nuevo entorno económico: Oportunidades y Desafíos
La estabilización macroeconómica definitivamente trajo alivio, pero también cambios profundos en las variables clave que afectan la rentabilidad empresarial, a saber:
· Costos locales altos medidos en dólares: salarios, tarifas y servicios ajustados en pesos ahora resultan más caros en términos relativos para operaciones exportadoras o dolarizadas.
· Menor inflación: exige mayor eficiencia operativa, ya que desaparece el “efecto licuadora” que permitía disimular costos fijos.
· Revalorización del peso: encarece estructuras tradicionales que no estén adaptadas a competir en un entorno más exigente.
Estos factores, necesariamente obligan a las empresas a revisar sus modelos de distribución, buscando mayor eficiencia, control directo y capacidad de adaptación.
¿Por qué es necesario repensar el canal comercial?
Los modelos tradicionales —esencialmente apoyados en mayoristas, distribuidores físicos y (en muchos casos) extensas cadenas de intermediarios— hoy enfrentan claros límites estructurales, como, por ejemplo:
· Pérdida de competitividad frente a actores más livianos y digitales, En efecto, modelos ágiles y digitales están ganando terreno frente a empresas tradicionales, atrapadas en estructuras pesadas y lentas para adaptarse.
· Costos logísticos y de distribución desproporcionados frente a los márgenes actuales. Los altos costos operativos, en un contexto de márgenes ajustados, amenazan la sostenibilidad-viabilidad de muchas empresas si no se replantean la eficiencia logística.
· Desconexión con nuevas demandas del consumidor. En muchos casos, persisten los modelos centrados en el producto, ignorando a un consumidor renovado que exige personalización, inmediatez y experiencias integradas.
El consumidor también cambió
Como decíamos más arriba, la transformación digital dejó huella, y el cliente actual ya no es el que era, ahora:
· Prefiere compras directas y experiencias digitales integradas.
· Valora la rapidez, transparencia y personalización.
· Se ha vuelto más exigente con los precios y la trazabilidad del producto. ¡Ahora demanda más por menos!
La transición hacia modelos omnicanal
Muchas compañías líderes están migrando hacia esquemas que combinan:
· Venta directa a través de canales propios (webs, apps, social commerce).
· Representantes regionales con contratos más ágiles y objetivos de desempeño.
· Integración logística con operadores externos que reducen costos fijos.
Este rediseño exige:
1. Revisión legal: para evitar conflictos con distribuidores tradicionales.
2. Reformulación financiera: nuevos flujos, inversión inicial, control de stock.
3. Control y seguimiento claro del canal: qué se vende, dónde, cómo y bajo qué condiciones.
Pero, no se trata solo de digitalizar, sino de reestructurar la arquitectura del canal comercial en función de los nuevos precios relativos, las exigencias del mercado y las oportunidades de eficiencia.
Mi experiencia acompañando procesos de este tipo ha demostrado que una transición bien planificada permite:
· Recuperar márgenes.
· Mejorar el control de pricing.
· Construir relaciones más directas con el cliente final.
En definitiva, el nuevo escenario macroeconómico argentino obliga a las empresas a mirar más allá de la coyuntura y repensar profundamente su arquitectura comercial. Ya no se trata solo de resistir la tormenta, sino de adaptarse inteligentemente a un entorno donde los precios relativos se han reconfigurado (o se están terminando de reconfigurar), la presión competitiva aumenta, y, como mencione más arriba, el cliente exige más por menos. La capacidad de rediseñar canales, optimizar estructuras y acercarse al consumidor final será determinante para sostener rentabilidad y construir ventajas sostenibles, ¡y porque no!, en algunos casos determinante para permanecer en el mercado.
¿Tu empresa ya inició este proceso de transformación o sigue operando con la lógica de otro tiempo?
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Qué implica para una empresa
Revisar los canales no consiste solamente en digitalizar ventas: exige comprender márgenes, control de la relación con el cliente, incentivos y dependencia de intermediarios.
Sebastián Baglietto
Socio fundador de BFP · Consultoría empresarial y derecho corporativo.
Versión revisada para BFP de un artículo publicado originalmente por Sebastián Baglietto en LinkedIn. Ver publicación original.
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